Existe um paradoxo no setor de O&M de energias renováveis que quase ninguém fala abertamente: quanto melhor você faz seu trabalho, mais clientes você conquista; e quanto mais clientes você conquista, mais tempo você dedica ao gerenciamento de informações, em vez da gestão de ativos.
Com três ou quatro contratos, tudo funciona razoavelmente bem. Excel, WhatsApp, algum sistema de monitoramento por cliente, um técnico de coordenação que sabe de tudo. A empresa cresce, os clientes estão satisfeitos, as margens são aceitáveis.
Com dez contratos, as coisas começam a dar errado. O relatório mensal de cada cliente é preparado manualmente por alguém e leva dias. Quando fica pronto, já não reflete mais a realidade. Alguém da equipe sabe mais ou menos como está cada instalação, mas ninguém tem essa visão em tempo real para todos os contratos ao mesmo tempo. Se um cliente ligar perguntando sobre a disponibilidade da sua instalação nesta semana, a resposta exige ligações, consultas e consolidação.
Com vinte contratos, o modelo manual se torna inviável. Para continuar crescendo, é preciso contratar mais equipe de back-office, o que corrói a margem em cada novo contrato. O negócio cresce em volume, mas não em rentabilidade.
Esse é o limite máximo de crescimento da O&M manual. É o padrão que se repete em quase todas as empresas de serviços de operação e manutenção de ativos renováveis que não sistematizaram seus processos.
Para onde vão essas horas
Antes de falar em soluções, vale a pena analisar detalhadamente para onde vai o tempo em uma empresa de O&M com uma carteira de clientes ativa.
O trabalho de campo (inspeções, reparos, manutenção preventiva, coordenação de técnicos) é visível, mensurável e diretamente relacionado ao valor entregue ao cliente. É o cerne do negócio.
O que geralmente fica oculto é tudo o que envolve esse trabalho: coletar dados dos sistemas de monitoramento de cada cliente (muitas vezes diferentes entre si), consolidá-los em um formato compreensível, preparar o relatório mensal, atualizar o status dos SLAs, calcular a disponibilidade real em comparação com a garantida, verificar se algum contrato corre o risco de penalidade.
Em empresas com cinco ou mais contratos, essa sobrecarga de gestão de informações representa entre 20% e 40% do tempod dos perfis mais valiosos da organização: os coordenadores de O&M, os responsáveis pelos contratos e, às vezes, o próprio Diretor de Operações. São horas que não geram receita, que não melhoram a operação e que não agregam nada ao cliente, exceto o relatório que ele já deveria poder visualizar em tempo real.
O problema não é que a equipe trabalhe mal. É que o sistema os obriga a fazer manualmente o que deveria ser automático.
Os três momentos em que o modelo manual falha
Nem todas as empresas identificam o problema no mesmo ponto. Há três situações que atuam como catalisadores, momentos em que a inviabilidade do modelo manual se torna impossível de ignorar.
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O primeiro momento: Um cliente importante exige visibilidade em tempo real. Ele não quer esperar pelo relatório mensal. Quer saber hoje qual é o status de disponibilidade de suas instalações, quantas incidências estão em aberto e qual é o PR acumulado do trimestre. Se você não puder fornecer essas informações, o contrato estará em risco na próxima renovação. Se seu concorrente puder fornecer isso, você já sabe qual será o resultado.
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O segundo momento: Você assina um novo contrato e percebe que incorporá-lo implica um projeto. É preciso criar novas planilhas, adaptar os formatos de relatório, integrar um novo sistema de monitoramento, calibrar os limites de alerta. O que deveria ser um processo padrão de integração é, na prática, começar do zero. Multiplique esse esforço por cada novo contrato e você terá uma boa estimativa do motivo pelo qual a margem dos novos contratos é sempre pior do que o esperado.
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O terceiro momento: Você recebe uma multa por descumprimento do SLA que não esperava. O cliente percebeu antes de você que a disponibilidade havia caído abaixo do limite contratual. Sem visibilidade em tempo real sobre o status de todos os seus contratos, as falhas só são detectadas quando a fatura corretiva já foi emitida, e não quando ainda seria possível agir.
Cada uma dessas situações tem um custo direto. A soma delas define o custo real do modelo manual, e esse custo raramente aparece em qualquer linha da demonstração de resultados, o que o torna especialmente difícil de quantificar e de combater internamente.
O cálculo que vale a pena fazer
Antes da próxima revisão estratégica, há um exercício que vale a pena realizar com os próprios dados:
- Quantas horas a equipe dedica por mês à elaboração de relatórios para os clientes
Não o tempo nominal, mas o tempo real, incluindo a coleta de dados, a consolidação, a revisão e o envio. Em empresas com cinco ou mais contratos ativos, esse número costuma surpreender quando é medido pela primeira vez.
- Qual é o custo por hora dos profissionais que realizam esse trabalho?
Um coordenador de O&M ou responsável por contratos tem um custo total estimado entre R$100 e R$160 por hora no mercado brasileiro. Se dedicar 20 horas por mês à elaboração manual de relatórios para cinco clientes, isso representa entre R$2.000 e R$3.200 mensais em horas de trabalho que não geram valor direto, e esse custo aumenta proporcionalmente a cada novo contrato.
- Quantos novos contratos a empresa poderia gerenciar sem contratar mais equipe de coordenação se a geração de relatórios fosse automática?
A resposta a essa pergunta define, com bastante precisão, quanto vale a pena sistematizar o processo.
Na maioria dos casos, a análise mostra que o custo de sistematizar a geração de relatórios se amortiza em menos de um ano e que cada contrato adicional a partir desse ponto gera uma margem significativamente melhor do que os anteriores.
O que diferencia as empresas de O&M que realmente crescem
As empresas de serviços de O&M que crescem mantendo a margem de lucro têm algo em comum: resolveram o problema da informação antes que o volume tornasse isso impossível. Elas não esperaram ter vinte contratos para sistematizar; fizeram isso quando ainda podiam fazê-lo sem pressa.
A diferença estrutural reside em três elementos.
Uma plataforma única de gestão de ativos que separa as informações de cada cliente (os dados de um proprietário nunca ficam visíveis para outro), mas que permite que a equipe de O&M tenha uma visão consolidada de todos os contratos a partir de um único ponto. Isso resolve o problema da fragmentação de sistemas que caracteriza o modelo manual.
Relatórios automáticos por cliente. Cada cliente recebe automaticamente seu relatório de disponibilidade, PRs e incidentes, no formato acordado e com a periodicidade definida no contrato. A equipe de coordenação deixa de ser o gargalo do processo e pode dedicar seu tempo à análise dos dados, em vez de se dedicar à coleta deles.
Padrões de integração replicáveis. Cada novo contrato é incorporado seguindo um processo padrão: mesma estrutura de ativos, mesmos planos básicos de manutenção, mesmos fluxos de ordens de serviço. O tempo de integração é reduzido de semanas para dias, e a margem do contrato não é prejudicada pelo custo de configuração.
A combinação desses três elementos é o que torna possível dobrar a carteira de contratos sem dobrar a equipe de back-office.
As três perguntas a serem feitas antes do próximo contrato
Se você está pensando em assinar um novo contrato de O&M nos próximos meses, há três perguntas que vale a pena responder antes:
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Quanto tempo sua equipe levará para preparar o primeiro relatório mensal para esse novo cliente com o sistema atual?
→ Se a resposta for mais de um dia e meio, você tem um problema de escalabilidade que esse novo contrato vai agravar. -
Você consegue saber hoje, sem precisar consultar nada nem abrir nenhum arquivo do Excel, qual é o status de disponibilidade de cada um dos seus contratos ativos?
→ Se não conseguir, também não conseguirá responder a essa pergunta com mais um contrato. -
Você sabe qual é a margem real de cada um dos seus contratos atuais, incluindo o tempo de coordenação e elaboração de relatórios?
→ Se essas margens não estão claras, alguns contratos podem estar comprometendo a rentabilidade da empresa sem que isso seja percebido.
As respostas honestas para essas três perguntas definem se sua empresa está em condições de crescer de forma lucrativa ou se o próximo contrato vai agregar volume, mas não margem.
Sistematizar não é um projeto de TI
Um último ponto importante antes de entrarmos em qualquer conversa sobre ferramentas: estruturar os processos de O&M não é um projeto de tecnologia. É uma decisão estratégica sobre o modelo de negócio.
A tecnologia é o meio. O que está em jogo é se a empresa consegue crescer sem que o back-office cresça proporcionalmente, se consegue oferecer aos seus clientes visibilidade em tempo real como parte do serviço padrão e se consegue saber, a qualquer momento, quais contratos geram margem e quais não.
Empresas como Zelestra já fizeram a transição de uma gestão manual para uma operação estruturada, capaz de gerenciar contratos de múltiplos clientes. E o resultado não foi apenas mais eficiência operacional, mas também a capacidade de expandir o negócio sem comprometer sua sustentabilidade.
Ferramentas como o Fracttal One foram desenvolvidas para atender a esse modelo de operação: gestão de múltiplos clientes com isolamento de dados, relatórios automáticos por contrato e uma estrutura de implantação que pode ser replicada.
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